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小明：

俗話說“民以食為天”。餐飲行業最近特別火，市面上涌現了很多新的粥粉面飯、火鍋、咖啡奶茶品牌，而且獲得了大量融資。

這一波新的餐飲企業，和我們傳統意義上理解的“飯館”有什么區別？從生意的角度，他們為什么能火？

楊純：

中國的餐飲市場比較大，有萬億的規模，但是這個市場其實相對來說魚龍混雜。最近餐飲火的都是投資人比較看好的賽道，這里面本質的原因是在于，中國的餐飲企業未來連鎖化肯定是一個趨勢。

餐飲創業有不同的方向。有些創始人是有情懷的，希望做私房菜。這些餐飲不能叫“企業”，它只是一個“餐館”，更多的是因為產品出眾或者稀缺性吸引特定的消費者，但是它的規模不大。從企業經營角度來說，能夠做到2000家、10000家門店，肯定是有標準化、連鎖化以及可復制性。所以我們認為，能夠拿到融資的這些新興的餐飲品牌，首先具備一個企業運營的特質。

“企業”的特質，有幾個我覺得比較重要的的象征。第一，企業要對得清賬。很多的餐館是夫妻老婆店，基本的賬都算不清，這就不能叫企業，而只是一個小作坊。算得清賬是成為企業的底線。

第二，企業要依靠組織和運作模式。好的連鎖企業首先有穩定的供應鏈。夫妻老婆店最大的問題就是沒有穩定的供應鏈，也就沒有抗風險能力。如果市場價格波動，它的風險性是很高的。但連鎖企業本身有品牌效應，在供應鏈上有溢價權，因此它的供應鏈在一段時間里相對穩定。其次是整個營運的體系。怎么能夠保證一家門店的口味服務品質，在中國的任何市場里面都能統一？這個體系其實也是企業經營視角下必須要去重視的。這也是很多中國的連鎖企業跟外國連鎖企業最大的差距。企業營運從最基本的靠流程梳理，到現在最新的通過數字化手段保障，對一個餐飲企業來說，一個很重要的點就是營運的效率提升和營運的科學管理。

第三，是面對消費端。中國的餐飲的企業，都很懂流量的玩法，做爆品是沒有問題的。但是人一天吃飯的時間是有限的，而且你不可能每次只吃一樣的東西。所以對一個餐飲的連鎖企業來說，真正成功的有兩種：

一種就是它對消費者的數字化運營能力很強，不管消費者在什么渠道，或者是各種灰犀牛事件出現，包括疫情的出現，都不會對它的生意產生生死存亡的影響。這個時候就很考驗企業數字化經營消費者的能力，或者說套用現在比較流行的一個詞叫DTC，即使消費者不去門店，他們的生意也不會受影響，也就是在C端能不能更好地抗風險。

另一種企業，具有不斷根據消費者的口味去迭代產品或推出爆品的能力。咱們看到奶茶類、茶飲料類的每一家企業都有自己的獨門爆品，消費者看到的是新鮮感，背后是對整個企業食品研發、供應鏈體系以及消費者洞察的一個全方位考驗。只有有了這種體系以后，才能變成一個很好的企業，不斷地滿足消費者需求。

其實類比快消行業也是一樣，像寶潔、聯合利華等品牌能成為百年企業，都是因為能夠不斷跟隨時間的變遷和消費趨勢的轉移，研發出好的產品。規模化制造產品，同時能夠在門店里賣給消費者、履約給消費者，這就比較關鍵。而一般的夫妻老婆店產品的范圍是非常有限的。

小明：

在各個行業乃至整個社會的數字化進程中，有一種觀點認為數字化會把人“困在系統里、綁在算法上”，使人失去了很多自由。餐飲行業的數字化會讓其中的參與者，尤其是一線員工，變成數據的傀儡嗎？

楊純：

這是個好問題，其實也是我自己做了餐飲行業以后的最大的一個感悟：數字化其實更多的是要賦能員工和店長，去更好地經營他的主營業務。

因為餐飲跟別的行業不一樣，餐飲服務員的本職工作是服務好顧客。他不會因為你要上一個數字化系統而說“我慢點服務顧客，我先去搞系統”。在餐飲的線下經營里面，所有的數字化流程最后的賦能動作，都是系統主動推送給員工，而不是員工去看系統；因為員工本身的工作都聚焦在服務消費者上，如果讓他去看系統，那就很難。

所以我們會發現，一些好的餐飲企業始終跟店長之間有一個紐帶，有些可能是通過智能手表。系統發現什么問題，都主動推送給店長。比如這個門店缺貨了，你要告訴我缺什么貨，我就可以動態地在手表上補貨；你告訴我這個時間要排班，那就推送給我。更直接的例如，很多餐飲企業為了降低對人員的依賴，所有的加工設備，只需要人工負責點開始。因為一旦要顧著關設備，可能有些工作就忘記了。比如說炸薯條，你只需要按薯條開始炸的動作，結束以后機器會自動完成。

在餐飲這個行業里面，所有的數字化系統都要有“服務意識”，要能夠服務這些店長，否則這個系統就不會被使用。所以說，餐飲行業里面的所有數字化解決方案，背后都是要主動去服務這些餐飲營運的人。“所有的IT系統，包括所有的總部職能人員，都是服務他們的RGM（餐廳經理）”。否則這些人一天工作那么多，如果要他反過來去解決系統的問題，或跟總部通訊，是很難的。

所以我覺得，對餐飲行業來說，所有的系統、所有的經營決策、所有的軟硬設備，都要主動服務店長，或者達成人機協作。在餐飲行業，我覺得人機協作的要求比其他行業更高。

小明：

最近，尤其是疫情爆發以來，我們直觀地感受到，無論是大品牌的連鎖餐館，還是街邊的小店，在線排號、無人點餐更普遍了，而且能送外賣的店更多了，這可能是餐飲行業自發或者被迫數字化轉型的一個象征。

除了這些，在我們消費者看不到的地方還有什么變化？

楊純：

餐飲產業可以說既是餐飲又是零售。從餐飲角度來說，可理解成一個食品的加工廠。這個加工廠有可能在門店，也有可能在你看不見的中央廚房。為什么它也具備零售的特色呢？因為現在很多的餐飲企業，在有了自己的品牌背書以后，會生產一些零售的商品或者半成品，從這個角度來說，它某種程度上又具有零售的特性。而且餐飲企業未來的競爭對手其實不僅僅是傳統餐飲企業，還有可能是零售企業。比如全家，在早餐或者午餐的時候也會賣食品，其實餐飲零售是不分家的。

所以從這個角度來說，咱們怎么看待餐飲零售企業的數字化，我覺得可以分消費終端跟門店端兩方面：消費端是生意的來源，咱們叫做“開源”；門店端更多的是標準化地復制、生產，降低生產成本和交易成本，更多是“提效”。

從消費端來說，我覺得中國的餐飲企業在C端的數字化程度是全球領先的。舉幾個例子。第一個大家都能看得到的場景就是掃碼點餐。其實站在整個餐飲企業角度來說，掃碼點餐解決了幾個問題：第一個是節約了點餐員；第二個是在掃碼點餐的同時，跟CRM打通，很多時候通過掃碼點餐就成為企業會員；第三個是面對像疫情這種突然狀況的情況下，提供無接觸式的體驗。在這里邊還有一個中國市場上發明的一個模式，人還沒到門店就能提前點餐，到了門店直接去拿，在門店不用等太長時間。

所以從C端來說，用戶的體驗接入已經做得比較好。在此基礎上，大家又融入了一些AI的元素。比如門店大屏點餐，甚至可以通過語音點餐，把整個用戶的交互流程變得更加智能。此外，大家點完餐以后，會有一個有推薦的頁面，詢問是不是搭配別的東西。目的其實是讓消費者買更多的東西，讓商家賺更多的錢。為什么會有這樣的東西的出現呢？其實跟線下經營的邏輯是一樣的：以前點菜的時候，服務員會順便問你，最近我們在推一款什么東西，你是不是要搭配？這其實就是一個人肉推薦，當然這個推薦背后是企業的營運體系保證，總部要求他這么做。因為他說一句話，有可能每個門店一天就能增加幾百塊錢生意。轉到線上點餐以后，沒人去說，就只能通過推薦的方式。

C端的數字化、智能化大家容易理解，因為大家都看得到。接下來就可以聊一下B端，咱們叫做企業運營端。

門店的核心的成本是什么？第一個是人員的成本，第二個是食材的成本，第三個是房租的成本。餐飲雖然是一個日不落的行業，但是它的毛利比較低，大把的錢其實都給了地產商，或者支付了員工和食材成本。門店的數字化要解決的就是怎么能夠讓提高它的人效和坪效。咱們在這里面看到了一些落地的或者是有機會進一步發展的場景。

對一個餐飲門店來說，有兩個維度去看待作為核心資產的“人”：第一個維度就是怎么能夠讓整個生產工藝降低對人的依賴性，節約人的成本并且能夠標準化。

肯德基、麥當勞能做全國連鎖、全世界連鎖，本質上就是把很多標準化的動作用機器替代，或者用一些很簡單的SOP支撐。在這個角度來說，怎么能夠用機器加人工，取代一部分的人的傳統的工作，是這個行業里面大家都在關注的一個點。

第二個維度是，能不能把所有的工作流程定義好以后，幫助餐飲企業做更好的排班，減少人力浪費。門店不需要24小時工作，可能在午飯的時候生意比較多，平時時間比較少，希望根據銷量預測動態去排班。

門店第二個核心資產就是“貨”。貨從原材料到門店加工，到最后履約到消費者，數字化首先能夠幫助企業解決盤點的問題，即進銷存管理的問題。

很多“飯館”無法變成“餐飲企業”的一個重要原因是，不僅錢算不清楚，貨也算不清楚。大家不知道我今天有多少貨，哪些貨要過期了，未來還要補多少貨。最基本的是需要有一個進銷存管理系統，做得再好一點呢，就是做自動的盤點。單純靠人盤點，要盤點的種類很多，很多原材料都散了，怎么去做？盤點不準，很多食材就浪費了。

怎么提高盤點的效率，把貨數字化，是大家普遍在行業里面探索的一個方向。中國整個互聯網基建是很拿手的，人在互聯網上的任何觸點都能被數字化。但是貨物的數字化，就需要利用到多維感知技術，通過RFID、攝像頭或者二維碼，把很多貨物數字化，這就是貨物管理的升級版本。

更智能的方式是把門店當做一個中轉站。大家如果學過財務就知道，資產周轉效率越高，企業的盈利能力越強。這對于一個門店來說也是一樣的，只有用壓在門店里面的庫存不斷地滿足消費者需求，轉化成現金流進來，效率才最高。一般的餐飲企業門店面積不會很大，因為房租太貴。因為面積小，就需要很好地預測消費者的需求。

現在天天去Manner排隊的人可能沒多少，但是手機上有很多訂單，門店要把多個渠道的需求匯總以后，才知道一個咖啡店一天要生產多少杯咖啡。這時候就涉及到對客流的預估和動態補貨。如果一下子進太多貨，門店放不下，影響坪效；進的少，消費者下單了卻買不到。

很多企業可能講究要日盤，甚至是一日多次配送。像7-11在日本的商品品類很多，它的配送一日可能有4~5次，前提都是取決于對客人預估的準確性以及動態補貨。智能地把消費者對一個門店的需求和補貨做動態匹配，其實是貨物管理的最高境界。

門店數字化程度很高的第三個部分，是利用門店的攝像頭?，F在所有的餐飲企業、零售企業門店都有攝像頭，除了做傳統安防，是不是能夠通過視覺識別做經營輔助決策分析，是零售企業討論比較多的。

在餐飲方面，大家想的比較多的就是怎么能夠保證食品的安全，比如這個餐館是不是有蟲害，或者服務員有沒有戴口罩、帽子，通過視覺識別是可以做到的。此外就是食品的品質安全。很多企業都賣爆品，做視覺識別是為了保證爆品的品質是好的，比如菜品是不是符合擺盤的標準以及數量，甚至上面有沒有蒼蠅。另外就是安防。餐飲企業或者零售企業很多門店用的是警戒紅外感應安防系統，有了攝像頭以后，每一個門店角落的區域都能夠被數字化看得到，如果有異常就可以及時提醒門店，也降低了督導巡店的成本。

當然門店里面還有一塊消費者更陌生的領域——排產。

為什么全世界Top 20的品牌餐飲品牌大多數都是快餐？因為它背后的工藝是相當標準的，就是個流水線。他們制作一個漢堡是很標準的一個工藝流程，全世界都一樣。這個工藝的流程背后涉及到一個出餐排產的流程。

當消費者的訂單進來以后，又有線上又有線下，消費者能感知到的是我被排隊了，后面在生產了。但是后廚如何排產其實是有講究的，既要滿足消費者不能等太長時間，又能在一次工作當中生產最大化。比如，同時進來十個訂單，有九個是做漢堡，有幾個是做個性化產品，在一個工作站上，肯定把漢堡優先全部生產好，再搭配別的。

這里面其實就涉及到一個AI的智能算法，叫做運籌學。怎么排產能讓外賣小哥到了以后就能把東西拿走，消費者不等太長時間，這里面其實融入了一些跟全局算法相關的運籌學的算法。在這方面，大家也是剛剛開始探索。

小明：

說到數字化轉型這個話題，幾乎已經是各行各業的一個標準動作了。同樣是賣東西，餐飲行業的數字化和零售電商等等行業相比，有什么獨特的地方嗎？

楊純：

餐飲也可以看做一種特殊的電商交易，但是餐飲和零售的區別在于，最后的履約要到門店去生產，最傳統的大家到門店去吃。這當中就產生了一些新的模式。像傳統的電商，找一些外送公司就能去履約了，但餐飲企業最后的履約可能還是產生在一些特殊的平臺上，比如美團、餓了么，因為餐飲的配送跟普通的物流配送還是有些不一樣的。

如果從零售角度來看，我覺得零售跟餐飲在C端區別不大，因為房租、人員成本是差不多的，唯一的差別就是，電商是比較標準的前置倉，拿了就走，餐飲門店有一個生產履約的過程。這也是為什么很多互聯網公司沒法做餐飲，因為他們不了解線下商業。電商的很多東西是能標準化的，但餐飲沒法標準化，而且每個業態是不一樣的。

餐飲的貨物還有一個生產加工的過程。舉個例子，雞翅運到門店的時候不是炸好的，而是冷凍食品，需要解凍腌制，最后炸；電商或者零售里面則沒有加工的過程。這個過程當中對數字化以及它的流程有優化的要求。

在餐飲行業里面有兩種模式，一種是中央倉，即中央廚房，原材料全部生產好變成熟食?，F在甚至有一種最新的技術叫做急凍技術，食材都是熟的，到門店用微波爐加熱一下就可以解決了。這一種模式對數字化的要求就是半成品或者熟的東西整個運輸鏈路上的溫控、品質用數字化跟蹤，來保證食物的品質，類似于溯源。

第二種模式是半成品加工，類似于雞翅。但半成品也是有講究的，大家去肯德基或者麥當勞的時候可能會發現，儲物柜里面始終有些雞翅，它的目的是為了提高出餐速度。如果消費者都來了我再去做，就可能來不及。在這種情況下，門店對客流的預估以及對這些食品的有效期管理是很嚴格的。比如雞翅如果30分鐘沒有賣掉就必須報廢，這個時候既要平衡消費者等待的時間，又要提前炸制，對庫存管理和客流預估的要求就很高了。如果匹配不好，要么造成浪費，要么令消費者等待很長時間，特別傷害消費者體驗。

從員工的角度來看，餐飲門店的店長和零售店長的能力也是要求不一樣的。零售店長的任務更多的是賣東西和一部分的服務，餐飲店長不僅要賣東西，又要服務好消費者，要注重體驗，他的管理半徑要求是很高的。這里面其實又產生出一個數字化的機會，例如肯德基、麥當勞的店長背后有一個數字化的店長助手，能夠幫助店長做很多管理，比如什么時候訂貨、員工排班等。

零售企業的門店更多的是導購，本質上是銷售，他們的時間花在怎么去賣東西。餐飲店長不僅要生意好，還要控制利潤，其實不亞于一個小公司的CEO。所以這里面大家對數字化的要求是不一樣的，零售企業更多的是把客戶引過來，我能賣出去就好了。餐飲企業不僅要把客人引過來，還要讓消費者愿意下次來吃，不僅產品要做好，服務還要做好，消費者滿意度要高。因為對消費者的服務的深度不一樣，或者是頻次不一樣，兩個行業數字化的程度是不一樣的。